Être manager ou décideur en 2025 : un rôle sous tension, au cœur des transformations du travail.

Autrefois symbole de réussite, le rôle de manager ou de décideur s’est profondément transformé. En 2025, diriger ne se limite plus à piloter : il faut comprendre, écouter, relier, incarner un sens collectif — tout en évoluant dans un monde du travail en mutation constante. Entre surcharge mentale, crise de l’engagement, nouvelles attentes générationnelles et enjeux d’inclusion, le management moderne exige une intelligence émotionnelle et sociale inédite.

Lors de la conférence « La crise de l’engagement » animée par Emmanuel Duez, à laquelle CARTESIO a eu le plaisir d’assister, le constat fut sans détour : le rapport au travail s’est profondément transformé. La France affiche le taux d’engagement le plus faible d’Europe, avec un absentéisme en hausse de 45 % et une productivité en recul.

61 % préfèrent gagner moins pour disposer de davantage de temps personnel, et un tiers déclarent qu’ils refuseraient un emploi dénué de sens.

Les managers et décideurs sont au centre de cette mutation : ils doivent redonner du sens, mobiliser et maintenir la cohésion… souvent sans formation ni soutien suffisant.

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Les études récentes convergent : les managers sont surchargés. Entre reporting, télétravail, accompagnement humain et transformation continue, la pression cognitive et émotionnelle est constante.

Les managers intermédiaires sont particulièrement exposés, pris entre la direction et les équipes. Ce double étau favorise une usure silencieuse, une perte de sens et, parfois, le refus d’endosser à nouveau un rôle d’encadrement.

Autrefois symbole de progression, le management attire de moins en moins.

De nombreux cadres préfèrent aujourd’hui rester experts ou s’orienter vers des fonctions transversales. Comme le résumait récemment Les Échos : “le rôle de manager ne fait plus rêver” : trop de responsabilités, trop peu de reconnaissance.

Cette évolution traduit une aspiration nouvelle : la réussite ne se mesure plus à la hiérarchie, mais à la qualité de vie, au sens et à la liberté. Les entreprises doivent donc repenser la reconnaissance et valoriser les compétences relationnelles et collectives, pas seulement les résultats.

>>> Lire notre précédent article sur : Refuser de manager est-ce un frein à sa carrière ?

Les managers d’aujourd’hui, souvent issus de la génération Y, ont grandi dans la culture du mérite et de la progression hiérarchique.

Ils encadrent désormais des collaborateurs pour qui la réussite repose sur l’équilibre, l’utilité et l’authenticité. Ce décalage culturel impose une évolution du leadership : moins de contrôle, plus de confiance ; moins de verticalité, plus de co-construction.

Mais cette posture ne s’improvise pas : elle se construit par la formation, l’écoute et l’accompagnement.

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Les entreprises ne peuvent plus dissocier performance économique et responsabilité sociale. Les managers et décideurs incarnent désormais les valeurs d’égalité, de respect et d’ouverture.

– La place des femmes reste un enjeu majeur : progression de carrière, égalité salariale, parentalité, visibilité dans les instances dirigeantes.

– La diversité des parcours (origines, âges, handicaps, orientations, identités) est une richesse à condition d’être sincèrement valorisée.

– Le retour au travail après une longue maladie ou un mi-temps thérapeutique illustre aussi cette diversité. Il exige une attention particulière, un dialogue régulier et un management bienveillant, qui respecte le rythme de chacun.

– Les identités de genre et d’expression représentent une nouvelle réalité managériale. Beaucoup de décideurs avouent leur peur d’être maladroits ou de “mal dire” face à ces sujets sensibles.

6. Innover pour redonner du souffle

L’innovation managériale passe par des pratiques plus humaines et collaboratives :

Mais ces modèles nécessitent du temps, de la formation et de la reconnaissance.

Certains préconisent même d’encourager des allers-retours entre management et expertise, afin d’éviter l’usure et redonner de la flexibilité aux parcours.

Être manager ou décideur en 2025, c’est accepter la complexité : conjuguer performance, sens, santé mentale et diversité. Mais c’est aussi une opportunité unique de refonder le leadership sur des bases plus humaines, plus conscientes et plus durables.

La crise de l’engagement, la surcharge et la quête d’équilibre ne sont pas des fatalités : elles sont les signaux d’un changement profond. À condition que l’on prenne soin de celles et ceux qui incarnent cette transformation.

La conférence d’Emmanuel Duez l’a rappelé : “le modèle d’engagement d’hier ne reviendra pas.” Le manager et le décideur de demain ne seront pas ceux qui ordonnent, mais ceux qui écoutent, relient et inspirent.

Chez CARTESIO, nous en sommes convaincus : prendre soin des managers et des décideurs, c’est prendre soin du travail lui-même. Et soutenir la diversité dans toutes ses dimensions — genre, santé, génération, parcours ou parentalité, c’est transformer l’entreprise en un lieu plus juste, plus inclusif et plus durable !